En Japón ha de nacer la humanidad

En Japón pueden haber muerto miles, decenas de miles, cientos de miles de humanos. Pero ahora mismo debe nacer la humanidad. Debe surgir ese espíritu que tantas veces nos abandona, en el que abandonamos los números y nos centramos en las personas. En Japón hace falta sobrevivir, y hace falta sobrevivir con todo lo que esté al alcance de la mano.

La prioridad absoluta debe centrarse en tres ejes:

• Recomendaciones, acciones e instrucciones para garantizar la supervivencia individual y de los pequeños colectivos.
• Garantizar, en la medida en que sea posible, que no existan más elementos externos que puedan atentar contra la supervivencia.
• Estudiar los planes necesarios para recuperar el ritmo de trabajo anterior a la catástrofe.

El orden es lo de menos. O mejor dicho, hay que trabajar en los tres frentes a la vez. Se habla de la crisis política en Japón, se habla de la destrucción, se habla de las centrales nucleares... pero no se tiene en cuenta que todo ello es un ejercicio numérico, en el que se cuantifica todo (los apoyos que tiene el Gobierno, el coste de los daños, la conservación de las plantas atómicas...) pero se olvidan de las personas, que, en estos momentos, ni entienden ni querrán entender de números.

Recomendaciones, acciones e instrucciones para garantizar la supervivencia individual y de los pequeños colectivos

Está muy bien eso de cuantificar los muertos y los desaparecidos. Es necesario para conocer los costes humanos y económicos (en término de pérdida de productividad) que asolará a Japón en estas fechas y en tiempos próximos.

Pero hay otras prioridades. El huracán Katrina dejó una lección en Nueva Orleans: hay que dar instrucciones precisas a la población para evitar las epidemias derivadas de la contaminación biológica del agua por los cadáveres que en ella se descompongan.

Igualmente es necesario que las personas, como entes individuales, y las familias y pequeñas comunidades tengan a su alcance todo lo necesario para sobrevivir. Hace falta información y material. El Estado deberá trasladarlos, si así se requiere, sin importar si dispondrán de casa o no en su lugar de destino; seguro que hay algún lugar público u hogares hospitalarios donde alojarlos unos pocos días mientras se busca un hospedaje válido.

Hace falta establecer vías adecuadas de comunicación y mantener a la población informada y bien informada, pero con mensajes optimistas. Los japoneses no pueden hundirse moralmente por expectativas derrotistas. Hace falta que se vean amparados por las autoridades y que éstas fomenten la buena sintonía entre todos los japoneses, para que la ayuda mutua libere al Estado de la necesidad de establecer complicados programas de ayuda y apoyo.

Garantizar, en la medida en que sea posible, que no existan más elementos externos que puedan atentar contra la supervivencia

Aquí entran en juego las nucleares, pero no es lo único. Hace falta refrigerarlas para que dejen de ser un estorbo en las tareas de rescate y reconstrucción. Puede ser que usar agua del mar inutilice las instalaciones para siempre, pero si hay que hacerlo así habrá que llevarlo a cabo. Es mejor perder una central nuclear amortizada (o no) que perder más tiempo en ellas. Ya habrá dinero para repararla o para construir otra, si fuera necesario.

También hay que procurar una adecuada vigilancia de otras zonas peligrosas, como lugares públicos contaminados, por ejemplo, con agua infestada, con productos químicos o con otros elementos. Hay que prevenir a la población, elaborar mapas de contaminación y peligrosidad y dar éstos a los medios de comunicación, junto con una formación adecuada, para que transmitan un mensaje tranquilizador y a la vez enérgico, de modo que la evitación de riesgos sea radiada por televisión, radio, prensa y todos los demás métodos de comunicación posibles.

Igualmente las autoridades deberán controlar que no existan instalaciones potencialmente peligrosas. Hablo de infraestructuras, construcciones y entornos naturales. Ninguno de ellos debe constituir un peligro, y si lo son, hay que evitar que merodeen personas. Es necesario un gran contingente humano para trazar un mapa de peligrosidad, de modo que esa información quede plasmada y pueda ser reutilizada cuantas veces sea necesario.

Estudiar los planes necesarios para recuperar el ritmo de trabajo anterior a la catástrofe

El salvamento es necesario, pero no menos importante lo es la reconstrucción. Ésta debe iniciarse al final, pero hay que planificarla desde ya. El Estado no puede dar síntomas de estar yendo a remolque de la situación (aunque sea inevitable). Debe trabajar ya para recuperar todo lo perdido, y debe planificarlo de inmediato.

Es necesario que la reconstrucción no esté dirigida, únicamente, por el objetivo económico. Los psicólogos deben aportar sus conocimientos para aconsejar sobre qué, cuándo, cómo y dónde reconstruir para reducir el impacto emocional que podrá asolar a la población en los próximos años.

Esa reconstrucción, además, debe permitir que se recupere la rutina, que las personas se sigan sintiendo personas, que los números sean sólo parte de los informes y no de las acciones.

En Japón ha de nacer la humanidad para que los humanos que quedan vivos no mueran definitivamente.

Fukushima: ¿Por qué no puede ser un segundo Chernobil?

Se ha escrito mucho en estas menos de 48 horas transcurridas desde el brutal terremoto que ayer, 11 de marzo de 2011, asoló Japón. Se ha escrito mucho por las imágenes del colosal temblor telúrico, el mayor en 150 años de historia, por el desproporcionado tsunami desatado, y, quizá, sobre todo por el hecho de que una central nuclear ha dado señales de estar en estado crítico.

Fukushima es una ciudad del centro de Japón, situada a 250 kilómetros de Tokio. En sus inmediaciones se encuentra la Central Nuclear Daichii, un enorme complejo atómico, el mayor del país, con seis reactores operativos.

A raíz del terremoto y posterior tsunami, todas las centrales del país se pusieron en modo de parada de emergencia. Eso significa que se activaron todos los sistemas para enfriar los reactores. Ese enfriamiento no es instantáneo, pero sí permite evitar que la reacción se disparate en un momento dado, puesto que "corta la alimentación" de forma paulatina.

En Fukushima, el reactor 1 no pudo completar el inicio de la parada de emergencia, debido a que el tsunami inutilizó los sistemas de alimentación eléctrica de las bombas de agua de los circuitos de refrigeración y también los generadores diésel de emergencia instalados para esta circunstancia.

En seguida, cientos de ediciones digitales de prestigiosos periódicos del mundo emplazaron la palabra "Chernobil" en su portada. La frase "el peor accidente desde Chernobil" fue interpretado como "el peor accidente tras Chernobil", llevando a todos a la confusión y haciendo pensar que era el segundo accidente más grave de la historia. Incluso algunos llegaron a aventurar que Chernobil podría quedar eclipsado por Fukushima.

Nada más lejos de la realidad. Fukushima no puede replicar lo ocurrido en Chernobil por muchos motivos, pero podemos citar uno básico: por su diseño. Intentaré ser conciso:

La reacción nuclear requiere cuatro elementos: combustible, refrigeración, moderación y control. El combustible es el uranio o el plutonio, según corresponda; la refrigeración, en los casos de Chernobil y Fukushima, es agua.

El moderador es un elemento presente en el núcleo que "modera" la velocidad de los neutrones, haciendo la reacción más pura y, por tanto, "acelerándola". A mayor moderador, mayor energía. El control se efectúa mediante barras de boro, gran absorbente de neutrones y, por tanto, sirve para "frenar" la reacción.

Fukushima, como cualquier diseño moderno, tiene agua como refrigerante, pero también como moderador. Eso significa que si se pierde el agua (como parece haber pasado en la central japonesa) la reacción pierde su pureza y será cada vez más ineficiente hasta que se apague por la propia ley física que rige las reacciones nucleares (es lo que se llama reacción de coeficiente negativo). ¿Cuánto tarda en apagarse? Eso es una incógnita, pero es imposible que la reacción se acelere indefinidamente.

¿Qué la diferencia de Chernobil? En Chernobil el moderador no era agua, sino una estructura rígida de grafito. En Chernobil también se perdió agua, pero la reacción siguió su curso porque seguía habiendo moderador (reacción de coeficiente positivo). Al final, la reacción fue tan energética que la enorme presión del agua evaporada reventó el edificio del reactor que, dicho sea de paso, no tenía una estructura de hormigón, tan característica en los diseños occidentales.

Un dato más: en marzo de 1979 ocurrió una gravísima fusión de núcleo en la central de Three Mile Island, en Pennsylvania (EE.UU.). La causa fue la misma, y se llegó a una situación tan crítica como en Chernobil. Claro, que como estaba moderada por agua, la reacción símplemente se apagó tras varios días. Nadie resultó herido.

La matanza de Tian'anmen

"Yo creo que nada hay más radical contra la carrera armamentista
que sentarse en el suelo, cruzar los brazos
y dejar que el tanque te pase por encima"
(Víctor Manuel San José, 1986)

Corría el año 1989. Era abril, el mes en que la primavera se despereza definitivamente y da paso a las lluvias y a las flores. George H. W. Bush cumplía su quinto mes de mandato, y lo celebraba cerrando un acuerdo de cooperación militar con Japón. Mientras tanto, la Unión Soviética empezaba a olfatear el principio del fin, con una Polonia que afrontaba los comienzos de su democratización a la vez que el Ejército Rojo aplastaba una revuelta insurgente en Georgia.

Justo a mitad de mes ocurrirían dos acontecimientos que cambiarían mucho más de lo que todos pensamos: el Sheffield, Inglaterra, 96 personas morían en un estadio de fútbol aplastadas contra las vallas de seguridad –menuda incogruencia– por una avalancha. Al otro lado, en la República Popular China, un grupo de estudiantes universitarios salían a la calle sin saber que iban a marcar un antes y un después.

Deng Xiaoping, durante muchos años considerado disidente y sometido a expatriación y penas de prisión, logró, a finales de los años setenta, alzarse con el poder al poner fin a la Revolución Cultural de Mao. Su política se centró, fundamentalmente, en las reformas de calado económico, adelantándose con ello a la Unión Soviética, que seguía empeñada en denegar el acceso al mercado libre. Con él China abandonó su papel de país pobre, aunque también reafirmó el carácter autoritario del gobierno.

Como buen líder, a Xiaoping le había salido un sucesor: Hu Yaobang. Al igual que Xiaping, Yaobang era de corte reformista, lo que le hizo ganarse el respeto y adoración de los más jóvenes. En 1987 fue forzado a dimitir, debido a que no había sido capaz de contener las protestas estudiantiles del año anterior. A pesar de ello, siguió manteniendo un vínculo muy fuerte con la población.

El 15 de abril de 1989, Hu Yaobang falleció de un infarto de miocardio. La lentitud de las autoridades para poner en marcha una ceremonia nacional de despedida hizo que muchos se lanzaran por su cuenta a la calle. Uno de los lugares más concurridos fue la Plaza de Tian'anmen, en Pekín, donde estudiantes y proletarios se confundían en una misma masa de personas.

El carisma de Yaobang no había pasado desapercibido. Por ello, los estudiantes aprovecharon para recordar algunas de las reformas que el líder recientemente fallecido no había podido llevar a cabo y transformaron la manifestación de luto en una protesta contra el autoritarismo del Gobierno y del Partido –que, a fin de cuentas, eran y son lo mismo–. Por su parte, los trabajadores lanzaban su propio mensaje, criticando las reformas por el aumento de la inflación y el desempleo, antaño desconocidos por la mano interventora del comunismo.

La presencia policial, lejos de aplacar los ánimos de los manifestantes, los intensificó. Las protestas se prolongaron durante días, y sólo el 26 de abril, y luego de muchísimas deliberaciones en el seno del Partido, Deng Xiaoping acusó a los estudiantes de crear revueltas. Si el 29 de abril, a raíz de este discurso, los tumultos concentraban a 50 mil estudiantes, hacia el 4 de mayo se había duplicado la cifra. Los cien mil universitarios clamaban por la libertad de expresión, algo que las Autoridades rechazaron de plano. A pesar de todo, las protestas en Tian'anmen eran pacíficas, basadas en el pronunciamiento de discursos y en el mantenimiento de una huelga de hambre colectiva. Mientras tanto, universitarios del resto del país llegaban a Pekín para sumarse a los insurgentes.

El 20 de mayo se declaró la Ley Marcial, lo que facultaba al ejército a disolver las protestas. Sin embargo, no hubo presencia efectiva de los cuerpos de seguridad en la siguiente semana. El 30 de mayo, con el conflicto seguido mediáticamente a nivel mundial, los estudiantes de Bellas Artes erigieron una estatua, que asignaron a la diosa de la democracia. Casi al mismo tiempo comenzaron a llegar los primeros soldados y tanques, que conminaron a los manifestantes a disolver la multitud; como éstos mantuvieron su postura, el ejército decidió actuar con violencia.

Cientos de rebeldes murieron en los primeros ataques, al igual que muchos militares, que tuvieron que enfrentarse cuerpo a cuerpo con los manifestantes allí concentrados. El ejército, siguiéndo órdenes del Gobierno, aplicó toda la fuerza disponible, provocando un saldo de fallecidos que osciló entre los 2.600 que estimó la Cruz Roja y los cuatro mil que calculó la Universidad de Tsinghua, mientras que las Autoridades reconocían sólo un par de centenares.

El final de las protestas

La protesta vivió su punto de mayor agresividad el 4 de junio. Al día siguiente la plaza de Tian'anmen parecía un lugar sosegado, de no ser por los restos de la batalla campal y por la columna de carros de combate que desfilaban por la misma.

Fue aquí donde se escribió, posiblemente, el hecho más destacado de estos sucesos: un viandante, que parecía venir de un supermercado, se detuvo frente a un tanque. El vehículo trató de esquivarlo, pero el manifestante solitario dio un paso al costado para cerrarle el camino; posteriormente se sentó en el suelo, manteniendo así el bloqueo al vehículo y, finalmente, se subió al mismo y forcejeó con el conductor. Pocos minutos después fue detenido y nunca más se supo de él.

Las purgas

El Gobierno chino inició una persecución contra los manifestantes una vez finalizadas las revueltas. Se dice que los obreros manifestantes fueron detenidos y ejecutados, mientras que muchos estudiantes, hijos de familias influyentes, fueron condenados "sólo" a penas de prisión menores de diez años.

En el Gobierno, Zhao Ziyang fue expulsado al oponerse a la aplicación de la Ley Marcial, mientras que el alcalde de Pekín, muy involucrado en la disolución de las manifestaciones, fue recompensado con el cargo de presidente de la República. También fueron purgados la mayoría de los periodistas chinos que cubrieron los sucesos, principalmente por su apoyo a la causa de los manifestantes.

Las consecuencias políticas

Las protestas de Tian'anmen ocasionaron una fuerte erosión al sentimiento de liberalización que habían generado las políticas reformistas de la China de Xiaoping en los años ochenta. En efecto, y aunque los ciudadanos habían adquirido muchos derechos durante esa década, el clamor por las manifestaciones provocó que la reputación del Gobierno cayera muchos enteros.

Muchos analistas internacionales trataron de encontrar un parangón entre el derrumbe en ciernes de la Unión Soviética y una probable caída del comunismo chino. Sin embargo, no contaban con que ambos modelos eran muy distintos, principalmente porque el poder federalizado de los soviéticos estaba provocando la ruptura del país, mientras que China mantenía una fuerte centralización sin apenas delegación de funciones.

En materia política se intentó una regresión económica que no fructificó; la caída de la Unión Soviética dos años después también frenó la toma de decisiones, lo que conllevó al Partido a mantener la misma línea de antes de las manifestaciones. Por otra parte, la erosión inicial de la imagen del Partido pronto se suavizó por el apaciguamiento de los protestantes, que se fueron disolviendo al no tener un vínculo ideológico común.

Outsourcing

(del inglés "fuente externa").

Es «el proceso económico en el cual una empresa determinada mueve o destina los recursos orientados a cumplir ciertas tareas, a una empresa externa, por medio de un contrato». En otras palabras, se trata de la externalización o subcontratación de servicios.

Si bien la subcontratación es algo que ha acompañado a las empresas desde la revolución industrial, el outsourcing es un fenómeno relativamente reciente. Según lo tradicionalmente aceptado, el outsourcing es la subcontratación de servicios secundarios a empresas especializadas. De este modo, los recursos y esfuerzos de la corporación pueden ser destinados a la línea principal de producción.

No debemos olvidar que, para que el outsourcing sea realmente útil, es necesario que la empresa subcontratada sea especialista en ese sector. De este modo, el ahorro de costes se produce por dos vertientes fundamentales:

1. El conocimiento del sector implica que se tiene más información de las distintas tareas y de los procesos que las componen, con lo que ajusta más y mejor la asignación de recursos (personal, herramientas, consumibles...).
2. Al dar cobertura a muchos clientes, los consumibles y herramientas necesarios son más que los que requeriría una sola empresa, pero menos que los que requerirían todos los clientes juntos, por aquello de la rotación y la optimización de horarios de trabajo.
• Por una parte, se pueden negociar mejores precios con los proveedores, reduciendo los costes de adquisición y mantenimiento. Es lo que se conoce como economía de escala.
• Por otra parte, las herramientas, el personal y otros recursos pueden rotar entre los distintos clientes, amortizando más rápidamente el coste de adquisición y aumentando su productividad

Un poco de historia

Como en muchas otras invenciones y evoluciones, fue tras la II Guerra Mundial cuando comenzó a aparecer el fenómeno deloutsourcing. Antes, las grandes factorías ya subcontrataban la fabricación de piezas; tal es el caso pionero de la Ford Motor Company, que, al inventar la cadena de montaje, tuvo que externalizar algunos procesos productivos para acelerar el montaje de automóviles. Como puede observarse, la subcontratación trajo aparejada un aumento de la producción, puesto que los recursos que antes se dedicaban a los procesos externalizados pudieron reorientarse hacia la línea general de la factoría.

¿Qué ocurrió tras la guerra? Que las empresas necesitaron un crecimiento económico importante, y ello pasaba por la mejora de la productividad. Y qué mejor manera que mejorar la productividad que dedicando más recursos al proceso productivo principal, externalizando los secundarios y los servicios adicionales.

Sin embargo, no fue hasta los años setenta cuando el outsourcing tuvo el inicio de su enorme crecimiento. La introducción de sistemas informáticos generales en las empresas hizo necesaria la presencia, más o menos rutinaria, de especialistas en informática para la subsanación de problemas y errores, reparación de hardware, instalación de software y formación en general. Sin embargo, un sistema informático puede requerir la atención ininterrumpida de un informático día sí y día también durante dos meses, para que los siguientes diez meses del año resulte innecesaria la presencia del especialista. Con estos antecedentes no traía a cuentas establecer un departamento de informática, lo que conllevó la popularización del outsourcing. Este hecho facilitó que un mismo informático rotara entre varias empresas, maximizando la productividad.

Hoy por hoy se externalizan numerosos servicios: informática, limpieza, mantenimiento, comedores y guarderías laborales, asesoría legal, contabilidad, transporte, paquetería y, en ocasiones, hasta algunas tomas de decisiones. Pero, si tan buena prensa tiene eloutsourcing, será que es beneficioso, ¿no? Lo mejor es verlo con un ejemplo:

Jugando con números

Si cien empresas tienen, cada una, diez empleados de limpieza y un coordinador del servicio de limpieza, estará soportando once salarios, que podemos cifrar, para ser generosos, en 170.000 euros anuales, a razón de 15.000 euros por empleado de limpieza y 20.000 euros por coordinador, lo que totaliza un gasto de 17 millones entre todas las empresas. Repito: siendo generoso. Además, cada empresa gasta cinco mil euros al año en productos de limpieza y otros mil euros en almacenarlos. Son 600.000 euros más de gasto entre todas las empresas. Sumemos: 17'6 millones de euros.

Ahora supongamos que una empresa de limpieza se suma al mercado. Esta empresa asume los empleados que las otras cien tenían contratados, lo cual supone mil empleados de limpieza. Total: 15 millones de euros. Además, un grupo de tres coordinadores, que sumarán 60.000 euros.

Además, hay que tener en cuenta las economías de escala: la empresa de limpieza consigue los productos para uno de sus cien clientes por cuatro mil euros, y como tiene un solo almacén, un enorme almacén, guardar los productos le cuesta 500 euros anuales por empresa. Con las cien empresas se totalizan 450.000 euros en productos.

La empresa de limpieza, pues, invierte 15.510.000 euros anuales en salarios y material. Si lo dividimos entre las cien empresas cliente, cada una deberá soportar 155.100 euros al año. Redondeemos a 160.000 euros, para darle un pequeño margen de beneficio a la empresa de limpieza, lo que resulta en 16.000.000 euros de ingresos.

Analicemos el resultado: las cien empresas iniciales están ahorrando 16.000 euros anuales cada una, lo que suma un ahorro de 1'6 millones de euros al año en el sector. Ahora, cada empresa decidirá si esos 16.000 euros son repartidos entre los accionistas, destinados a amortizar deudas o invertidos en la mejora de la productividad.

Por su parte, la empresa de limpieza obtiene al año un beneficio bruto de 490.000 euros anuales. Con una sencilla suma podemos concluir que el outsourcing ha provocado un enriquecimiento global de 2,09 millones de euros. Todo pinta bien.

¿Todo? Evidentemente no. La empresa de limpieza se basta con tres coordinadores de limpieza, por lo que 97 deberán buscarse otro trabajo. ¿Cuánto dinero ha dejado de abonarse en salarios? Pues la friolera de 1'94 millones de euros. En este caso, por tanto, de los 2'09 millones ahorrados, 1'94 se corresponden con salarios que han dejado de pagarse, mientras que los 150.000 euros restantes corresponden al ahorro por economía de escala. Dicho de otro modo, la capacidad negociadora de la empresa de limpieza reportó un 7'18 por ciento del beneficio final del sector, mientras que un 92'82 por ciento del beneficio se corresponde con el ahorro en salarios.

Conclusiones

Hay muchas conclusiones que extraer de aquí. La primera conclusión, la más evidente y la más fácil de obtener, es el problema social que el outsourcing puede infligir a, en este caso, los coordinadores de limpieza que pierden su puesto de trabajo. Sin embargo, detenerse ahí supondría un pensamiento conformista y destructivo.

Y lanzo una pregunta para corroborarlo: si la empresa de limpieza necesita sólo tres coordinadores de limpieza, ¿no sería un exceso que hubiera cien en todo el sector antes de la subcontratación? En este ejemplo queda claro que un coordinador de limpieza para diez empleados era una sobredimensión del cargo, algo que quedó solventado cuando una empresa especializada en limpieza contrató a los empleados estrictamente necesarios. Sin embargo, tiene que quedar claro que lo expuesto en este supuesto no siempre es extrapolable a lo que ocurre en el mundo del outsourcing, donde, como en cualquier otro sector, podría aplicarse aquello de de todo hay en la viña del Señor.

Como en todo, el outsourcing tiene sus ventajas y sus inconvenientes, y es una de tantas políticas empresariales que trascienden más allá de la mera decisión presupuestaria, para abarcar campos tan divergentes y variados como la productividad, la política social, la racionalización y especialización de los departamentos y hasta el celo del empresario a compartir espacio físico con otra empresa.

En resumen

Razones por las que un empresario incorporaría outsourcing a su empresa:

• La empresa registra una reducción general de costes en el ámbito externalizado
• El empresario cede la responsabilidad de dicha actividad a una empresa especializada, descargando a la empresa propia de decisiones de escasa importancia.
• Al tratarse de una empresa especializada, mejora la prestación del servicio.
• Se reducen los recursos necesarios para que la empresa produzca, o bien destina más recursos a la producción.
• Aumenta el beneficio, o bien aumenta la inversión en áreas no externalizadas.

Razones por las que un empresario no incorporaría outsourcing a su empresa:

• El personal necesario podría reducirse, lo que conllevaría malestar de los empleados y, tal vez, una acción sindical. También puede darse conciencia social en el empresario.
• El empresario puede ser reacio a que empresas externas tengan acceso a las instalaciones propias, sobre todo si la empresa de outsourcing trabaja también con la competencia.
• La cultura del empresario, del sector o de la comarca no contemplan más negociación que la necesaria con los proveedores de materia prima y las autoridades legales.

Fuentes

• Wikipedia.
• A brief story of outsourcing (http://scm.ncsu.edu/public/facts/facs060531.html)